Factorii centrali urmăriţi ca finalitate în cercetarea din domeniul psihologiei muncii şi organizaţionale sunt îmbunătăţirea performanţei profesionale a lucrătorilor şi creşterea satisfacţiei lor în raport cu organizaţia şi cu activitatea prestată. În general, cercetătorii şi teoreticienii caută să găsească acele combinaţii de factori şi pârghiile de acţiune pentru a îmbunătăţi performanţa organizaţiei cu un nivel minim de costuri sau de investiţii, incluzând aici şi resursa umană.

Hublle şi Chory-Assad (2005) descriu un tablou organizaţional marcat de dificultăţile întâmpinate de indivizi în relaţie cu angajatorul lor (teama de a-şi pierde slujba, de a nu fi recompensat pe măsura aşteptărilor lor etc.) şi afirmă că, în acest context, factorii motivaţionali ai lui Herzberg (19765) devin tot mai importanţi în menţinerea relaţiei angajat – angajator. Autorii amintiţi pun accentul asupra fenomenului de încredere ca fiind unul dintre factorii decisivi ce îi determină pe angajaţi să rămână într-o organizaţie în ciuda contextului dificil şi chiar le influenţează pozitiv performanţa profesională.

În anii 70’- 80’ în literatura de specialitate a apărut un model explicativ (denumit Job Characteristics Model), teoretizat de Hackman, Lawler şi Oldham (1971, 1976, 1980, cf. Goris, Vaught & Petit Jr., 2003), referitor la cei trei factori care trebuie întruniţi pentru ca un individ să obţină o bună performanţă profesională dar şi un nivel crescut de satisfacţie în raport cu slujba avută. Este vorba de: experimentarea sentimentului de a fi semnificativ (slujba fiind percepută ca fiind importantă, valoroasă, merită a fi realizată), sentimentul de responsabilitate (o slujbă care furnizează suficientă autonomie de decizie şi acţiune) şi cunoaşterea propriilor rezultate (adică se furnizează feed-back referitor la calitatea prestaţiei angajatului).

Nu vom insista asupra modelului decât pentru a sublinia că a treia componentă se referă şi la acurateţea sistemului de evaluare a performanţei angajatului, ceea ce constituie una dintre dimensiunile prezentului studiu.

În ciuda numeroaselor cercetări care au încercat să furnizeze suport empiric acestui model, rezultatele au fost adesea contradictorii, ajungându-se inclusiv la date care au infirmat validitatea lui. Mai târziu, alţi specialişti în domeniu (Clayton, 1981, Brousseau, 1983, cf. Goris et. al, 2003) au găsit că dincolo de cele trei dimensiuni asociate cu slujba în sine, mai există factori din mediul organizaţional, foarte importanţi, care pot influenţa decisiv performanţa şi satisfacţia individului: printre aceştia, relaţiile interpersonale, comunicarea, sistemul de recompense şi, nu în ultimul rând, încrederea ca fenomen intraorganizaţional, moderează relaţia dintre acest model şi performanţa profesională a individului.

În determinarea performanţei, fie la nivel individual, fie grupal sau organizaţional, un rol central îl deţine stilul de conducere. Fie direct, fie prin intermediul altor variabile, stilul de leadership a fost găsit ca având o relaţie semnificativă cu performanţa. Dintre multiplele teorii şi tipologii asupra stilurilor de conducere, cea propusă de Bass (1985, 1990) a suscitat un interes deosebit, promovând în centrul atenţiei ceea ce a fost numit stilul „transformaţional” ca fiind cel mai puternic asociat cu efectele pozitive la nivelul subordonaţilor. Pentru a închide cercul, încrederea în manager a fost variabila moderatoare cea mai cercetată în relaţia stil managerial transformaţional – efecte asupra subordonaţilor.

Teoriile manageriale moderne pun în centrul preocupărilor politicilor de Resurse Umane dar şi al practicilor de conducere un tratament corect şi transparent al angajaţilor din partea palierului managerial, fie că este vorba de supervizor, fie de conducerea de top. Preocuparea faţă de valorile subordonaţilor, ca mecanism motivator, respectul acordat acestora, printre altele, prin comunicarea onestă a criteriilor de evaluare a performanţei profesionale etc., sunt tot atâtea practici pe care cercetătorii fenomenului managerial le pun pe seama stilului transformaţional de leadership.

Sintetizând studiile analizate, Dirks & Ferrin (2002) propun un cadru de evaluare a încrederii în relaţiile manageriale. Ceea ce ei numesc „antecedente” ale încrederii, adică factorii care pot determina apariţia şi dezvoltarea fenomenului, pot fi grupate în câteva categorii:
1. Atribute ale relaţiei
2. Atribute individuale ale părţilor implicate în relaţionare
3. Acţiunile şi practicile liderului

La acelaşi capitol, al comportamentelor liderului care au darul de a crea şi menţine încrederea în rândul angajaţilor, Whitener et al. (1998) includ: consistenţa comportamentală, integritatea comportamentală, demonstrarea grijii pentru starea subordonaţilor (acestea regăsindu-se printre dimensiunile stilului transformaţional), delegarea sau împărţirea controlului, comunicarea deschisă etc. Numeroase studii menţionează un factor deosebit de important în construirea relaţiei de încredere dinspre subordonat spre manager: dreptatea, sau echitatea (în engleză justice) în ceea ce priveşte practica în organizaţii (dimensiunea procedurală), relaţionarea cu ceilalţi (dimensiunea interacţională) şi alocarea recompenselor ori sancţionarea greşelilor (dimensiunea distributivă): Flaherty & Pappas, (2000); Korsgaard, Schweiger & Sapienza (2002); Tzafrir, Harel, Baruch & Shimon (2004) etc.

Stilul decizional participativ este un alt comportament managerial asociat cu o creştere a încrederii din partea subordonaţilor: transmite mesajul că liderul are respect şi încredere, la rândul său, pentru subordonaţi: Korsgaard, Schweiger & Sapienza (2002). Încălcarea contractului psihologic este un act care duce la ruperea sau deteriorarea semnificativă a relaţiei de încredere, fiind deci negativ asociat cu aceasta: Robinson (1996). În sfârşit, perceperea sprijinului din partea organizaţiei conduce la evaluarea pozitivă a relaţiei care este percepută ca fiind preocupată de starea de bine a angajatului său şi atunci relaţia cu liderul este învestită cu mai multă încredere.