Rezistenţa la schimbare este un comportament de eschivare, de teamă şi incertitudine, manifestat în cadrul schimbării organizaţionale, pe care un individ îl manifestă atunci când nu cunoaşte clar obiectivele şi motivele pentru care are loc transformarea şi atunci când simte că este ameninţat statutul său şi recompensele financiare.

Joan Woodward (1968) formulează clar această tendinţă a oamenilor de a opune rezistenţă la schimbare: „când vorbim despre rezistenţă la schimbare, tindem să considerăm că manegerii sunt întodeauna raţionali în schimbarea direcţiei lor de acţiune şi că angajaţii dau dovadă de obtuzitate, subiectivism emoţional sau lipsă de raţiune, atunci când nu reacţionează aşa cum ar trebui. Dar dacă un individ urmează să aibă de pierdut, explicit sau implicit, după ce schimbările făcute vor fi fost făcute, orice rezistenţă este în întregime raţională, din punctul de vedere al propriului interes personal. Interesele organizaţiei nu coincid întodeauna cu ale individului. ”

În cadrul procesului de schimbare, apar forţe care susţin şi forţe care se opun schimbării. În această perioadă de căutări şi restructurări majore la nivelul întregului context social, economic, tehnologic, educaţional, fiecare sistem şi fiecare organizaţie trebuie să se adapteze într-un ritm alert şi corespunzător noilor condiţii. Dar acest efort permanent de racordare continuă la tot ce este nou şi tot ce înseamnă schimbare, implică atât forţe susţinătoare şi proactive, dar şi forţe care se opun şi care împiedică procesul, rezistenţa la schimbare fiind unul din factorii majori.

P. Strebel arată că „rezistenţa la schimbare depinde de ceea ce oamenii au de câştigat sau de pierdut prin schimbare şi de modul în care cultura organizaţiei lor le va modela reacţia.”

Rezistenţa la schimbare este un fenomen complex, aceasta fiind vizibilă sau tacită. Se întâmplă ca oamenii să fie de acord cu schimbarea însă doar la nivelul contextului nu şi personal. De cele mai multe ori, invidizii îşi aleg să acţioneze în concordanţă cu anumite valori consacrate, care intră în contradicţie cu cele noi. Nu schimbarea în sine îi sperie pe oameni, ci faptul că nu mai dispun de pattern-uri de rezolvare a noilor probleme, şi astfel ei ar putea greşi în noile soluţii pe care le adoptă.

La nivel comportamental, oamenii reacţionează în faţa schimbării, în mai multe feluri. Putem sintetiza trei tipologii umane: ultraconservatorii(cei care rămân fixaţi pe vechile structuri, fiind foarte dificil pentru ei să realizeze schimbarea), anonimii (cei care se conformează şi merg unde duce valul) şi activiştii (cei care cred în schimbare şi văd în ea o posibilitate oportună de a merge mai departe şi de a progresa)

Întalnim mai multe ancore ale rezistenţei la schimbare, printre care cele mai importante, au fost clasificate de G. Watson: homeostazia (tendinţa spre echilibru), obişnuinţa (conservarea familiarului), prioritatea (este prima dată când apare o situaţie de criză), percepţia şi retenţia selectivă (percepţiile sunt formate în funcţie de prejudecăţi şi stereotipuri), dependenţa faţă de opiniile egalilor şi superiorilor, respectarea tradiţiilor, neâncrederea în sine şi în tipul de schimbare, nesiguranţa şi întoarcerea în trecut.

Cauzele rezistenţei la schimbare sunt numeroase, fiind obiectul de cercetare al multor specialişti, în eforturile lor de a găsi cele mai bune soluţii de implementare a schimbării în contextul organizaţional. Michel Armstrong, în „Managementul Resurselor Umane” realizează o clasificare a acestor cauze: şocul noutăţii (oamenii nu vor să piardă siguranţa a ceva ce le este familiar, ei fiind suspicioşi faţă de orice li se pare că le va schimba procedeele, metodele de muncă existente sau condiţiile de angajare), temeri economice (pierderea salariului stabilit, ameninţarea locului de muncă) , incertitudine (atâta timp cât efectul nu este sigur, schimbarea oferă incertitudine), temeri la nivel simbolic (o mică schimbare care afectează un simbol preţuit de cineva poate simboliza schimbări mult mai mari, mai ales atunci când angajaţii nu stiu cât de cuprinzător va fi programul de schimbare), ameninţarea relaţiilor interpersonale (de obicei orice intervenţie în sfera socială şi afectarea relaţiilor sociale intrate în obişnuinţă, va duce implicit la manifestarea rezistenţei), ameninţarea la adresa statutului sau a calificării (schimbarea este percepută ca reducând statutul angajaţilor sau calificarea lor la un nivel inferior), temeri în privinţa competenţei(angajaţii manifestă îngrijorare privind capacitatea de a face faţă noilor cerinţe sau de a dobândi deprinderi noi).

În funcţie de cauzele ce stau la baza rezistenţei la schimbare, pot fi recomandate mai multe strategii ce conduc la minimalizarea acesteia. Rezistenţa la schimbare poate fi greu de depăşit, chiar şi atunci când schimbarea respectivă nu se produce în detrimentul celor implicaţi. Dar trebuie încercat. Primul pas constă în analiza potenţialului impact al schimbării, luând în considerare modul cum îi va afecta pe oameni în munca lor. Dacă politica şi interesul propriu acţionează în defavoarea schimbării, atunci ar trebui ca oamenilor să li se atribuie rolurile aşteptate sau alte beneficii. Atunci când printre cauze sunt neânţelegerea, evaluarea diferită a situaţiei, neâncrederea, se impune o schimbare la nivelul comunicării, în sensul că motivele pentru care a intervenit schimbarea şi modul în care se va derula procesul de implementare a acesteia, nu trebuie să fie un secret. Printre cele mai eficiente şi recomandate acţiuni, în îndepărtarea rezistenţei, este aceea că fiecare angajat trebuie să fie implicat în procesul de schimbare, iar liderul are datoria de a comunica şi de a fi alături de întregul personal.

Rezistenţa la schimbare poate fi de natură individuală şi organizaţională. Dacă rezistenţa individuală este alimentată de obişnuinţe, comportamente de dependenţă faţă de valori şi structuri deja consacrate, sentimente de insecuritate şi incertitudine, rezistenţa organizaţională se fundamentează pe inerţia rutinelor (inerţie ce le întăreşte percepţia eficienţei), teama pierderii puterii şi influenţei, resursele reduse şi investiţiile fixe. De altfel, tot la nivel organizaţional, putem întâlni fenomenul de ermetism cultural prin care organzaţiile îşi crează bariere ce împiedică schimburile cu exteriorul şi absorbţia unor elemente de noutate.
Cuvinte cheie: psiholog, psihoterapie, psihoterapeut, rezistenta la schimbare
Psiholog Daniela Ghitulescu